所有业务都将从敏捷转换中获益

敏捷的工作方式几乎在每个行业都得到认可和赞赏。它们带来的变革远远超过IT,为处理复杂挑战和工作负载的团队带来了适应性、快速性和确定性。

因此,许多人已经醒来了敏捷工作是他们最紧迫的业务优先事项的现实。在轴承点2020敏捷脉冲调查在372名专业人士中,其中50%是经理和董事会成员,88%的参与者认为敏捷性与他们的组织相关,98%的人预测它将在未来相关。

2%

认为敏捷组织在危机时期及以后没有优势的受访者比例。

敏捷现在被理解为一项为它设计的方式。这是一种制造所有商业功能适合未来的市场,客户习惯,技术以及过去一年中所见的商业功能,更广泛的商业环境。

然而,在组织能够开始意识到这些好处之前,必须了解前面任务的规模。

敏捷转换需要根本性的改变

对于任何想要释放敏捷以提高其性能或将其从默默无闻中拯救出来的公司来说,首先必须正确地考虑敏捷转换对企业意味着什么:根本的、整体的改变。

要将其放入角度来看,使用jessionpoint的六维方法来评估组织的敏捷成熟度有助于:

结构

敏捷性应该贯穿公司的整个组织结构。这意味着用自组织和跨功能取代层次结构和竖井团队。

许多公司还有很长的路要走。BearingPoint的《敏捷脉搏2020》调查发现,65%的企业是传统组织,32%是传统和敏捷的结合,29%是敏捷网络或新的工作组织。

流程

对于组织来对挑战灵活地反应,业务的所有领域都需要允许这种适应性的过程。这意味着阻碍市场速度的官僚机构和僵化的过程应替换为支持快速决策的精益,增量过程 - 如平面层次结构以及代表团方法。

在2020年Agile Pulse调查中,60%的网络组织有面向客户利益的流程,而非网络组织的这一比例为33%。

文化

根据2020年Agile Pulse调查,企业对敏捷转型最大的挑战是适应组织文化——60%的受访者感觉到了这个问题。

让企业文化适应敏捷的工作方式需要全面的改变,而这不会在一夜之间发生。公司应该从自上而下的命令和控制组织转向学习和信任的文化。领导者应该扮演导师和教练的角色,创造框架和条件来支持员工,而不是指导他们,从而使管理结构更加扁平化,组织网络更加灵活。

向敏捷组织的转变需要强大而团结的领导和企业文化的改变。

Dirk Altgassen,Group Cio,Etex信息技术

技术

技术是实现长期敏捷转型的关键因素,也应该如此对待。必须使用Scrum和看板等方法在短周期内替换和实现集中式、刚性的基础设施。

这种方法应用于创建具有很少依赖性的现代,自适应和模块化软件架构,因此可以快速改变以满足更改需求。

方法

然而,经典的组织倾向于瀑布式架构和项目计划,并在扩展的时间跨度内交付,而敏捷转换要求这些逐渐被敏捷项目和冲刺所取代。

然而,新的工作方法应该始终面向最适合企业和员工的工作方式、文化和互动方式,并得到持续的培训和发展的支持,使方法保持在最佳实践的前沿。

产品和服务

敏捷转型必须始终旨在使产品和服务受益。为此,组织应该重新定位他们远离大型释放的重点,以客户为导向的最低可行产品(MVPS),在任何产品和服务开发的中心投入创新和迭代。

在敏捷脉冲2020调查中,53%的受访者认为他们公司的创新权力很弱,重点是对市场的反应和复制新的想法,而15%根本并没有争取创新。

如果您的组织要进行大规模的真正敏捷转换,那么所有这六个维度都必须受到影响。可以理解的是,这是一个可能需要几年时间才能完全实现的过程,但有几个因素可以帮助加快它并推动结果。

成功取决于理解、支持、参与和心态

转向敏捷不仅仅是关于特定的管理策略和特定的工具。它包括由市场和客户目标驱动的新的管理方法,通过自组织团队为管理者提供不同的角色,持续改进和透明的修订价值,以及水平沟通。这是一种思维方式的转变。

豪尔赫·保罗一种巴西舞蹈。执行董事会成员兼CIO, Crédito Agricola Serviços

完整的认识

敏捷转换的初始阶段应该花在询问基本问题上。通常,这采取研讨会的形式,重点是:

  • 为什么我们需要转换到敏捷的工作方式?
  • 在我们的旅程中,我们想要到达哪里,经过多长时间?
  • 公司将如何组织和实施转型?
  • 这项业务的哪个领域将受到影响,以及如何?
  • 谁将参与计划,谁将受到影响?

回答这些问题,更多将定义一个明确的“为什么”过程,为整体变化奠定了基础。

领导支持

在我们2020年的调查中,来自最高管理层的支持是实现敏捷转型成功的最重要条件。通过制定一个明确的“为什么”,领导力可以创造一种使命感,让管理者理解并实施变革。

然后,领导者应该努力改变文化,组织,招聘,流程 - 他们公司的各个方面 - 以一种赚取所有员工的买入。说服人员为什么他们应该改变他们的工作是重要的,因为没有认可和接受,改变不会发生。

员工参与

敏捷转换需要尽可能多地考虑员工的需求,以一种对传统组织来说可能显得极端的方式,但包容是关键的。这种大规模的改变只有在考虑到员工遇到的挑战、他们如何最有效地工作、他们的想要和需要时才会有效——BearingPoint的《敏捷脉搏2020》调查的前三名是工作与生活的平衡、自主工作和工作安全。

为了实现这一点,应该建立一个转型团队,其中包括来自整个公司的成员——来自领导层、工作委员会、受影响的团队,等等——因此新的组织方法非常适合那些使用它们的人。

一个新的心态

文化是敏捷转型成功的主要决定因素,然而,一开始,组织的群体心态可能与转型的目标不一致,从而阻碍了变革。

为了改变全面的文化,您需要培养新的心态。这需要鼓励新的习惯,在延长期间驾驶更改和示例新值。

这种心态的改变也应纳入更广泛的转型,同时还应受到与员工主要驱动力相匹配的激励因素的影响。

如果要真正保持组织的适应性和安全,敏捷转换不应该有一个终点,并且有了新的思维方式,变化可以快速地继续下去。

我们的世界在各个方面的变化比以往任何时候都要快。战略敏捷性是公司在不断变化的环境中保持领先的唯一正确途径。

Benjamin Ruschin,创始人兼首席执行官,Wearedevelopers GmbH

向真正的敏捷过渡很少是简单的,因为每个组织都是不同的,所以没有适用于每个业务的千篇一律的方法。然而,通过一种经过深思熟虑的、全面的方法,任何公司都可以收获利益,并确保未来的安全。

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